Der Autor:
Prof. HR DI Kurt Völkl
ist Generaldirektor der VA für Eisenbahnen und Bergbau und hat eine Professur für angewandte Unternehmensführung und -steuerung in der öffentlichen Verwaltung an der Karl Franzens Universität Graz.
KURZFASSUNG
Die Organisationsform der modernen Bürokratie, die sich als Rückgrat eine steile Hierarchie aufgebaut hat, war die Antwort auf bestimmte Herausforderungen aus der Umwelt und diese war vor allem stabil. Natürlich hat es immer Änderungsbedarf gegeben, nie aber gab es so viel Volatilität, Unsicherheit und Ambivalenz wie heute. In stabilen Zeiten war die Bürokratie in einer „modernen Management-Version“ eine gute Antwort und die Hierarchie war v.a. zur internen Konfliktlösung bestens geeignet. Mit dieser Organisationsform und mit einer klaren Command & Control-Führung konnten alle Aufgaben erfüllt werden. Umweltanforderungen und unsere Organisationsformen waren jederzeit in der Lage, anstehende Probleme zu lösen.
Die Umwelt ist dabei, sich selbst neu zu erfinden. Schnelllebigkeit, eine extrem hohe Dynamik, die Digitalisierung, eine Tsunamiwelle, die uns massiv treffen wird, eine Veränderung in der Gesellschaft, die uns mit unbekannten Problemen konfrontiert, Unsicherheiten, die Planungen ad absurdum führen, eine Volatilität, die so viele Veränderungen bringt, das wir mit der Umsetzungsgeschwindigkeit nicht mithalten können, eine steigende Komplexität, die Ursache und Wirkung verschwimmen lassen und den Glauben an Zahlen-Daten-Fakten in Frage stellt, und letztlich die hohe Ambivalenz, die eine Situation bietet, in der alle recht und unrecht zugleich haben.
Unsere Organisationen sind zu starr, um den Veränderungswellen standhalten zu können. Dazu gibt es schon Ansätze und Projekte. Die Welt der Wirtschaft zeigt uns seit einigen Jahren ganz neue Organisations- und Führungsmodelle, die mit dem Codewort „Agilität“ zusammen zu fassen sind. Dies sollen lebendige Organisationen sein, die veränderungsfähig sind und in der Führung neu definiert werden. Eine dynamische Umwelt braucht agile Organisationen. Das ist eine einfache, aber sehr tiefgehende Wahrheit. Tiefgehend deshalb, weil sich der Bürokratie-Hierarchie-Komplex substanziell transformieren muss.
Die VAEB experimentiert seit fast zehn Jahren mit einem neuen Organisationsmodell und hat damit wertvolle Erfahrungen gesammelt. Das „Viable System Model®“ (Modell der lebensfähigen Organisation-VSM) ist wissenschaftlich von Stafford Beer begründet worden. Das Modell bietet einen großen Vorteil vor vielen anderen neuen Organisationsmodellen. Zum einen ist es sehr leicht anschlussfähig an bestehende Hierarchien und zum anderen lässt es eine schrittweise Veränderung von innen heraus zu. Dennoch handelt es sich um eine Transformation, die aber wie eine Evolution erlebt wird. Man kombiniert dazu das VSM-Modell mit dem aktuellen Organisations-Modell Holacracy® und entnimmt daraus kulturelle Ansätze, Kommunikationsmethoden und v.a. die besten Entscheidungsprozesse in Teams.
Langfristig fordern und bringen solche neuen Organisationsmodelle einen kulturellen Wandel. Kultur ist bekanntlich stärker als jede Strategie. Der Kulturwandel aber ist die Folge der neuen Organisation und Führung. Besonderen Einfluss haben neben Meetings auch Kommunikationsformen und die Wege, wie wir zu Entscheidungen kommen. Es gilt ein wichtiger Grundsatz: Möglichst viel Selbstverantwortung bei den Menschen, die von der Sache betroffen sind. Das ist nicht neu, in der konsequenten Umsetzung aber eine „kulturelle Revolution“, die den Führungskräften den Atem nehmen kann. Das Problem ist aber die Frage nach der Bereitschaft der Beteiligten.
Aus der Sicht des Autors ist ein großer Neuentwurf in bürokratischen Organisationen höchst unwahrscheinlich. Zu starr sind die Strukturen und ihre Kräfte bündeln sich zu unüberwindlichen Festungen. Der Weg der „Inseln der Neuorganisation“ scheint ihm der beste Ansatz zu sein. Das heißt, die Organisation mit einem neuen Modell von innen heraus, in kleinen Zellen beginnend, zu erneuern. Das nimmt allen Menschen die Angst vor der großen Veränderung. Es minimiert Risiken, weil nicht das ganze System betroffen ist und es hat sich als Ansatz bewährt. Ein Wandel auf Basis einer „Insellösung“ müsste nicht unbedingt sehr lange dauern, eine Insellösung böte alle Möglichkeiten für einen schnellen Start und erste Erfahrungen.